Экономический кризис не страшен: как компании пережить кризисные времена

Экономический кризис – период неопределенности и беспокойства о будущем. Нот это совсем не означает, что бизнесу необходимо смиренно “сложить лапки” и ждать, когда наступит крах. Бездействие – это самый рискованный ответ на вызовы экономического кризиса. 

Однако столь же разрушительными могут оказаться спонтанные, импульсивные, необдуманные действия. Тревожный фон и растущее давление с необходимостью что-то сделать часто приводят к противоположному результату, когда некоординированные действия усугубляют общую ситуацию. Но стоит помнить, что кризисные времена таят в себе не только опасности, но и скрытые возможности для роста компании. Как бизнесу с наименьшим дискомфортом пережить экономический кризис?

Несколько сценариев развития событий

В первую очередь бизнесмен должен проанализировать общее положение компании и на основе полученных данных предположить, какой сценарий развития наиболее вероятно в актуальной отрасли и конкретно в его компании:

• умеренный спад;
• серьезная рецессия;
• полномасштабная депрессия.

Стоит отметить, что сегодняшний экономический кризис по показателям отличается от имевших место быть ранее финансовых катастроф, так как сегодня банковские потери превысили уже размеры кризиса сбережений и кредитов в США (1986–1995 гг.), банковский кризис в Японии (1990–1999 гг.) и азиатский финансовый кризис (1998–1999 гг.). Стагнация экономики и высокий уровень потребительской и корпоративной задолженности (в Соединенных Штатах она составляла около 380% ВВП, что почти в два с половиной раза превышает уровень в начале Великой депрессии) указывает на то, что эти трудные времена закончатся не так быстро, как хотелось бы.

Как только бизнесмен провел анализ настоящего положения вещей в его компании, ему следует запустить моделирование каждого из сценариев, которое генерирует финансовые результаты на базе основных переменных, включая объем продаж, цены и текущие затраты.

 Также рекомендуется раскрутить ситуацию до предела и предположить даже наихудший сценарий. Например, какое влияние на общие финансовые показатели окажет 20-процентное снижение объема продаж и 5-процентное снижение цен? Стоит понимать, что даже со стороны сильная и устойчивая компания с операционной прибылью (до уплаты процентов и налогов) около 10% потерпит огромные убытки из-за такого снижения объемов и цен.

Бизнесмену следует трезво оценить влияние каждого из возможных сценариев на его бизнес. Например, какое влияние на активы компании окажет дефляции цен? В какой степени снижение денежных потоков и более высокая стоимость капитала могут повлиять на деловую репутацию? Сможет ли падение цен на сырье смягчить некоторые опасные для бизнеса последствия? Вооружась этой информацией, стоит взяться за разработку антикризисного плана.

Оценка уязвимости конкурентов

Да, у каждого конкурента в отрасли разная структура затрат, финансовое положение, стратегии снабжения, ассортимент продукции, ориентация на клиентов и так далее. Но компании чрезвычайно важно изучить как можно глубже внутреннюю подноготную, чтобы оценить свои сильные и слабые стороны по сравнению с ними. 

Чтобы выйти из спада на лидирующую позицию, необходимо откалибровать действия, которые планируется предпринять, с учетом действий, которые, скорее всего, предпримут конкуренты компании. Можно, например, сосредоточить свои усилия на уязвимых группах клиентов конкурентов, делая все возможное, чтобы заинтересовать их своей продукцией. 

Оценка последствий для бизнеса при реализации какого-либо из возможных сценариев, а также анализ конкурентов поможет предпринимателю определить свои слабые места. Именно на устранение этих прорех стоит сконцентрировать свои силы.

Защита финансовых основ компании

Очень важно, чтобы в трудные времена компания имела полноценный доступ к капиталу и стабильный денежный поток. Недостаток ликвидности не только мешает бизнесу полноценно осуществлять необходимые жизненные процессы, но является препятствием для выгодных инвестиций в дальнейшем. 

Необходимо отслеживать и максимизировать денежную массу компании, используя дисциплинированную систему управления денежными средствами, сокращая или откладывая расходы и концентрируясь на притоке финансов. Рекомендуется раз в неделю или минимум раз в месяц формировать отчет о текущем положении вещей, в котором подробно описываются ожидаемые краткосрочные платежи и поступления. Также следует оценить, как финансовое положение компании может измениться в среднесрочной перспективе, рассчитав ожидаемые притоки и оттоки денежных средств. Возможно, придется создать централизованную систему управления денежными средствами, которая предоставляет данные по всей компании и позволяет объединять финансовую информацию всех подразделений. Это можно сделать при помощи интеграции системы ERP.

Несколько способов повышения финансовых возможностей бизнеса:

• Более агрессивное управление дебиторской задолженностью. Ужесточение требований к контрагентам, которые хотят покупать товар в кредит, отказ неблагонадежным клиентам и т. д.
• Сокращение оборотного капитала. Как правило, большинство производственных компаний могут высвободить денежные средства, эквивалентные примерно 10% продаж, за счет оптимизации своего оборотного капитала.
• Оптимизация финансовой структуры компании, поиск новых вариантов финансирования, сокращение кредиторской задолженности.
• Сокращение затрат и повышение производительности предприятия.

Также рекомендуется как можно оперативнее использовать кредитные линии, чтобы обеспечить ликвидность для повседневных операций и сохранить любые излишки денежных средств. Это поможет избежать проблем с рефинансированием в будущем. Например, некоторые компании, возобновляя кредитные линии с банками, решили отказаться от фиксированных процентных ставок по заемным средствам. Вместо этого заемщики согласились привязать ставку к торговой цене своих так называемых кредитно-дефолтных свопов. 

Читайте по теме: 6 ключевых шагов к улучшению финансового менеджмента в компании

Защита существующего бизнеса

Как только вопрос с финансами компании проработан, следует приступать к защите жизнеспособности предприятия. Некоторые способы оптимизации и снижения точки безубыточности:

• устранение слоев организационной иерархии для сокращения численности персонала, консолидация или централизация ключевых функций; 
• прекращение давно существующей, но малоприбыльной деятельности; 
• сокращение коммерческих и административных расходов.

Но здесь не стоит слишком усердствовать, сокращая расходы на маркетинг, так как длительное отсутствие в медиа-пространстве будет стоить компании намного дороже, чем сэкономленные на продвижении деньги. 

В условиях спада также появляются возможности сократить расходы на материалы и цепочку поставок. Экономический кризис — это лучшее время для того, чтобы провести всесторонний анализ нынешних поставщиков и практики закупок.
Это, несомненно, побудит к новым инициативам — например, к внедрению системы управления спросом или стандартизации компонентов. 

Пересмотр актуальной бизнес-модели

Экономический кризис — это также время мучительных преобразований для компаний и отраслей. Экономика бизнеса находится в турбулентном состоянии из-за усиления конкуренции, изменения затрат на производство, вмешательства правительства или новой торговой политики. Могут появиться новые конкуренты и бизнес-модели, поскольку компании стремятся увеличить доходы за счет расширения смежных категорий продуктов или горизонтальной диверсификации. Успешные предприятия должны предвидеть эти изменения в отраслевой среде и адаптировать свои бизнес-модели раньше конкурентов, чтобы защитить существующий бизнес и получить преимущество.

Во время рецессии в США в начале 1990-х годов компания IBM под руководством Лу Герстнера столкнулась с первым снижением доходов с 1940 года и несколько последующих лет терпела рекордные убытки. В этом контексте IBM начала переосмысливать свою бизнес-модель. Борясь с вялым экономическим ростом, особенно в Европе и Японии, а также с возросшей ценовой конкуренцией, IBM была вынуждена столкнуться с неизбежным упадком своего традиционного бизнеса — мэйнфреймов. Понимая, что рынки компании меняются, Герстнер пересмотрел бизнес-модель компании, превратив IBM из производителя оборудования в поставщика компьютерных услуг и решений.

Пересмотр ассортимента и стратегий ценообразования

Во времена экономических кризисов потребности клиентов меняются. Потребители все чаще выбирают более дешевые альтернативы своим обычным покупкам, отказываясь от товаров под собственной торговой маркой или делая покупки в магазинах со скидками. Да, всегда остается пласт таких клиентов, которые в любые времена не изменяют своим привычкам и продолжают покупать более дорогой товар, но они, к сожалению, в меньшинстве. Компании, производящие потребительские товары, должны рассмотреть возможность предложения недорогих версий популярных продуктов. Тщательная сегментация поможет выявить позиции, которые все еще покупают более состоятельные люди по прежним ценам. Скорее всего, их окажется не так много. Следует использовать эту информацию для обоснования портфеля актуальных продуктов и выбора инвестиций.

Рекомендуется также применять инновационные стратегии ценообразования с учетом настоящего положения вещей, смягчая давление цен на кошелек потребителя.

К таким тактикам, например, относится ценообразование, основанное на результатах, концепция, впервые предложенная консалтинговыми фирмами, которая связывает оплату с измеримыми выгодами для клиентов, возникающими в результате использования продукта или услуги. Также можно предлагать клиенту, например арендовать оборудование почасово, а не посуточно; цены по подписке, при которых клиент платит за право пользования продуктом, а не за сам продукт и т.д.

Как получить долгосрочное преимущество в кризис?

Компании, ориентированный на успех, не просто стремятся пережить кризисные времена, а хотят стать лидерами в последующий период подъема, который обязательно следует за спадом. Что же делать бизнесу в кризис, чтобы получить долгосрочное преимущество?

Инвестиции в будущее

Как только рецессия закончится (а она обязательно закончится), инвестиции, сделанные сегодня в области разработки продуктов, информационные или производственные технологии, в большинстве случаев принесут свои плоды.

К тому же стоимость таких вложений сегодня будет намного ниже, поскольку конкуренция за ресурсы ослабевает.

Вот один из удачных примеров такой стратегии: Санофи-Синтелабо, французская фармацевтическая компания, вступила в экономический спад, начавшийся в 2001 году, с солидным портфелем продуктов. На протяжении всего периода спада компания сохраняла, а в некоторых случаях увеличивала расходы на НИОКР, чтобы поддерживать устойчивость своей линейки продуктов. Санофи увеличила свои расходы на НИОКР с 950 миллионов евро в 2000 году до 1,3 миллиарда евро в 2003 году. Благодаря сильным деловым и финансовым показателям компания завоевала долю рынка и превзошла конкурентов на фондовом рынке. Таким образом, Sanofi сумела приобрести Aventis, гораздо более крупную франко-немецкую фармацевтическую компанию, после битвы за поглощение во время экономического подъема 2004 года.

Еще один вдохновляющий пример: Apple Computer находилась не в особенно хорошей форме в период приближения к своему спаду в 2001–2003 годах. В то время выручка сегодняшнего гиганта упала на 33% по сравнению с предыдущим годом. Тем не менее Apple увеличила свои расходы на исследования и разработки на 13% в 2001 году — примерно до 8% от продаж с менее чем 5% в 2000 году — и сохраняла этот уровень в последующие два года. Результат: Apple представила музыкальный магазин и программное обеспечение iTunes в 2003 году, а также iPod Mini и iPod Photo в 2004 году, что предшествовало стремительному росту компании.

Повышение качества управленческой команды

В период экономического кризиса конкуренция за лучших специалистов менее жесткая, а стоимость их услуг, соответственно, ниже. Если привлечь в свою команду профессионалов сегодня, то завтра они поднимут компанию на новый уровень и обеспечит бесценные конкурентные преимущества.

Проведение слияний и поглощений

Период рецессии – отличное время для проведения сделок по слиянию и поглощению. В это время даже самые сильные компании могут оказаться в уязвимом положении, при котором придется либо стать объектом поглощения, либо слиться с другой компанией ради выживания. История показывает, что лучшие сделки заключаются в периоды спадов. Согласно исследованию, слияния в период экономического спада приносят примерно на 15% больше стоимости, если судить по совокупному доходу акционеров, чем слияния во времена бума, которые в среднем демонстрируют отрицательный TSR.

В конце 2001 года, всего через несколько недель после того, как террористические атаки 11 сентября стали причиной критического спада интереса со стороны пассажиров к перелетам, Carnival, крупнейший в мире оператор круизных лайнеров, вмешался в запланированное дружественное слияние Royal Caribbean и P&O Princess Cruises, тогдашней второй и третьей компаний,  соответственно. Заявка Carnival на приобретение P&O Princess не была удовлетворена немедленно— прошло 15 месяцев, прежде чем акционеры P&O Princess наконец приняли предложение Carnival, — но сделка оказалась разумным стратегическим шагом для компании, чья совокупная прибыль акционеров намного превзошла доходность индекса S&P 500 в последующие годы. 

Заключение

Времена экономических кризисов знаменуются не только падением, но и ростом. Недаром говорят, что кризис открывает новые возможности. Чтобы компании удержаться на плаву, а возможно, даже вырасти, необходимо правильно расставить приоритеты, тщательно оценивая каждую инициативу на основе нескольких критериев:

• срочности;
• возможных финансовых последствий;
• препятствий на пути реализации;
• рисков, которые эта инициатива может представлять для бизнеса. 

Результатом станет портфель действий с правильным сочетанием краткосрочной и долгосрочной направленности. Также рекомендуется сформировать специальную команду по антикризисному управлению, чтобы управлять реакцией компании на рецессию. Группа кризис-менеджеров разработает различные экономические сценарии и определит, как они могут повлиять на бизнес; определит риски и возможности, связанные с рецессией, в также определит приоритетность инициатив, направленных на смягчение рисков и максимальное использование возможностей.